98% स्टार्टअप विफल क्यों होते हैं? एक BigBasket प्रतियोगी की आरंभिक कर्षण से शटडाउन तक की यात्रा

स्टार्टअप की कहानियां आमतौर पर परिणाम स्पष्ट होने के बाद बताई जाती हैं। वे सफलता के इर्द-गिर्द आकार लेते हैं, जो काम करता है उसके इर्द-गिर्द, उन क्षणों के इर्द-गिर्द आकार लेते हैं जो बड़े पैमाने पर पहुंचे। लेकिन जैसा कि संजय स्वामी इस बातचीत की शुरुआत में बताते हैं, स्टार्टअप का केवल एक छोटा सा हिस्सा ही वास्तव में ऐसा कर पाता है।

2% स्टार्टअप सफल कंपनियाँ बन जाते हैं, लेकिन अन्य 98% का क्या होता है?

यह प्रश्न प्राइम वेंचर पार्टनर्स पॉडकास्ट के इस एपिसोड को प्रस्तुत करता है, जहां सुशांत जुन्नरकर एक यात्रा साझा करते हैं जो पैमाने या निकास में समाप्त नहीं होती है, बल्कि 2010 के दशक में अपने ऑनलाइन किराने की दुकान के दर्दनाक समापन में समाप्त होती है। वह हमें प्रारंभिक कर्षण और वित्त पोषण से लेकर प्रतिस्पर्धा, धुरी और बंद करने के कठिन निर्णय तक संपूर्ण उद्यमशीलता रोलर कोस्टर के माध्यम से ले जाता है।

शुरुआत के शुरुआती संघर्ष

स्टार्टअप शुरू होने से पहले ही काम प्रगति पर था। जुन्नारकर डिजिटल कॉमर्स के भविष्य के बारे में अपने अंतर्ज्ञान का पीछा कर रहे थे। बाज़ार अनुसंधान के रूप में, वह उपयोगकर्ता के व्यवहार को समझने की कोशिश कर रहे थे।

“मैं अलग-अलग मॉल में जाऊंगा और देखूंगा कि ग्राहक कैसे खरीदारी कर रहे हैं, वे किस तरह की टोकरियाँ चुन रहे हैं।”

कई महीनों के अवलोकन के बाद एक पैटर्न स्पष्ट हो गया।

“लगभग 60 से 70% किराने का सामान कमोबेश महीने दर महीने दोहराया जाता था।”

उस अंतर्दृष्टि ने उसके बाद आने वाली हर चीज़ को आकार दिया। इसका विचार पूर्वानुमानित मांग पर ध्यान केंद्रित करना, बड़ी मासिक टोकरी का निर्माण करना और भारी पूंजी निवेश से बचना था।

“हमारे पास कोई इन्वेंट्री नहीं थी, हम ऑर्डर लेते थे और ग्राहक जो ऑर्डर कर रहे थे उसके आधार पर सामान उठाते थे।”

लेकिन इससे पहले कि इसका परीक्षण हो पाता, पहला बड़ा झटका आ गया।

“मेरे सह-संस्थापक, कागजात पर हस्ताक्षर करने से कुछ दिन पहले ही पीछे हट गए। मैंने पहले ही अपनी नौकरी से इस्तीफा दे दिया था और इस विचार के लिए प्रतिबद्ध था। मेरे परिवार को सूचित किया गया था कि मैं शुरुआत कर रहा हूं।”

जुन्नारकर ने निर्णय लिया. “मुझे वापस मत जाने दो, नहीं तो मैं ऐसा दोबारा कभी नहीं कर पाऊंगा।”

2010 के दशक में ऑनलाइन किराना

“ऐसे कई दिन थे जब मैं वेबसाइट को रिफ्रेश करता रहता था, एनालिटिक्स केवल एक ही व्यक्ति दिखाता था, जो कि केवल मैं ही था।”

कोई अचानक उछाल नहीं था, कोई ब्रेकआउट क्षण नहीं था। लेकिन फिर आख़िरकार पहला ऑर्डर आया। “पहला आदेश उत्साहपूर्ण था।”

इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि इसके बाद बार-बार आदेश दिए गए। “हर आदेश शायद हमें इस बात की पुष्टि कर रहा था कि हाँ, हम जिस रास्ते पर हैं वह सही है।”

गति धीरे-धीरे बनी, ग्राहक वापस लौटे और मायावी प्रेस कवरेज हुई।

“हम इसके द्वारा कवर किए गए थे इकोनॉमिक टाइम्स, बिजनेस वर्ल्ड, और कई अन्य शीर्ष मीडिया कवरेज ने वास्तव में हमें बहुत बड़ा बढ़ावा दिया।”

एक साल के भीतर, कंपनी प्रतिदिन लगभग 70 से 80 ऑर्डर कर रही थी। “अगर आप इसे आज के सापेक्ष रूप में देखें तो कम है, लेकिन उस समय ऑनलाइन किराना का यही पैमाना था।”

जब बाजार तेजी पकड़ता है

“प्रतिस्पर्धा आने लगी, बिगबास्केट को अच्छी तरह से पूंजी मिल गई।”

पहली बार, एक स्पष्ट प्रतिस्पर्धा थी, “हमारे पास तुलना करने और प्रतिस्पर्धा करने के लिए अचानक एक बेंचमार्क था।” इससे सबकुछ बदल गया. ग्राहकों की उम्मीदें बढ़ गईं. प्रौद्योगिकी उम्मीदें बढ़ गईं। मार्केटिंग की तीव्रता बढ़ी.

“मुझे लगता है कि यही वह जगह है जहां हमने कुछ प्रकार की ग्राहक क्षीणता देखना शुरू कर दिया है।” शुरुआती दौर में जो काम हुआ वह अब पर्याप्त नहीं रहा। “जब आप किसी श्रेणी को बदलने का प्रयास कर रहे हों’जुगाड़‘ मदद नहीं करता।

शुरुआती दिनों में, चीजों को चालू रखने के लिए छोटे सुधार ही काफी थे। “मैं उबंटू कोड टाइप करता था और सर्वर फिर से चालू हो जाता था।” लेकिन स्केलिंग के लिए गहन डोमेन विशेषज्ञों के साथ-साथ अधिक संरचित दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

स्केल बनाम फंडिंग जाल

जब कंपनी ने अपने तीसरे चरण में प्रवेश किया, तब तक समस्या संरचनात्मक हो गई थी। “हर स्टार्टअप संस्थापक की तरह हम भी एक दुष्चक्र में फंस गए, बिना पैमाने के कोई फंडिंग नहीं है, बिना फंडिंग के कोई पैमाना नहीं है।”

निवेशकों ने कंपनी की तुलना बेहतर वित्त पोषित प्रतिस्पर्धियों से की। “वे पूछ रहे थे, आप यहां दो साल से हैं लेकिन हमें नहीं लगता कि आप बिगबास्केट जितना आगे बढ़े हैं।”

वहीं, पूंजी के बिना उस पैमाने तक पहुंचना मुश्किल था। इस श्रेणी को लेकर व्यापक चिंताएँ भी थीं।

“वहां वेबवैन की भरमार थी, लोगों ने इसे विफल होते देखा था।” इस चक्र से बाहर निकलने के लिए कई प्रयास किए गए। हमने विभिन्न साझेदारियों की खोज की, स्वादिष्ट भोजन और फार्मेसी डिलीवरी सहित कई व्यवसाय मॉडल का परीक्षण किया गया, लेकिन कुछ भी काम नहीं आया।

एक अपमानजनक अंतिम प्रयास के रूप में, “मैंने श्री अंबानी को फंडिंग के लिए एक मेल लिखा”, भाग्य बदलने के लिए, लेकिन कोई भाग्य नहीं मिला।

जब चीजें फिसलने लगती हैं

इसके बाद जो हुआ वह तत्काल बंद नहीं था, यह एक क्रमिक अहसास था। “अचानक हमें एक हरा अंकुर दिखाई देता था और हम सोचते थे कि शायद इस बार यह अलग होगा।”

लेकिन आंतरिक रूप से कुछ बदलाव शुरू हो गया था, “मैं कहूंगा कि ऊर्जा वास्तव में बहुत कम चल रही थी।”

यहीं पर बातचीत से सबसे महत्वपूर्ण अंतर्दृष्टि प्राप्त होती है।

“एक संस्थापक या उद्यम तब विफल नहीं होता जब धन ख़त्म हो जाता है, यह तब होता है जब उद्यमी की ऊर्जा ख़त्म होने लगती है।”

एक बिंदु पर, वास्तविकता कठोर हो गई। “एक समय था जब हमारे पास बैंक में ₹9,000 थे” और इसके तुरंत बाद, इसे बंद करने का निर्णय लिया गया।

आप इसकी शुरुआत क्यों करते हैं, इसका अंत कैसे होता है, इससे ज्यादा मायने रखता है

इन सबके माध्यम से, एक विचार किसी भी अन्य चीज़ से अधिक उभरकर सामने आता है। “सही कारणों से उद्यमिता करें।”

इसलिए नहीं कि ये ट्रेंडिंग है. “सिर्फ इसलिए कि दो अन्य कंपनियों को वित्त पोषित किया गया है, इसका मतलब यह नहीं है कि आपको इसमें शामिल होने की आवश्यकता है।” और सबसे महत्वपूर्ण बात, “यह आपकी कॉर्पोरेट नौकरी में बोरियत खत्म करने वाली कोई चीज़ नहीं है।”

और किसी शॉर्टकट के रूप में नहीं, “यह जल्दी अमीर बनने की योजना नहीं है।”

क्योंकि कुछ बिंदु पर, बाहरी सिग्नल फीके पड़ जाते हैं। यात्रा के साथ संस्थापक का रिश्ता क्या रह गया है।

वह एक प्रभावशाली उद्धरण के साथ समाप्त करते हैं, “उद्यमिता एक यात्रा है, मंजिल नहीं।”